OKR – Führung in modernen Unternehmen

Die IT-Branche unterliegt wie kaum eine andere Branche einem ständigen Wandel – Produkte werden laufend weiterentwickelt, neue Produkte in immer kürzeren Zyklen am Markt positioniert. Mitarbeitende spüren diesen Innovationsdruck. Wie kann es gelingen, dass sie dennoch motiviert und kollegial auf ein Unternehmensziel hinarbeiten? Und das im Idealfall auch gerne tun? Adacor setzt auf die Managementmethode OKR.

Wofür steht OKR?

O bezieht sich auf „Objectives“. Gemeint sind Ziele ähnlich einer Vision – eher abstrakt, fordernd und motivierend. Sie sprechen die Mitarbeitenden auf der emotionalen Ebene an und sichern das Einverständnis, dass es für alle im Unternehmen sinnvoll ist, dieses Ziel zu erreichen. Jedem Ziel (Objective) werden messbare Schlüsselergebnisse – die „Key Results“ – zugeordnet. Die zentrale Frage, um Objectives zu definieren, lautet: „Wo will ich beziehungsweise wollen wir hin?“ Die für die Key Results: „Wie messen wir, ob wir unser Ziel erreicht haben?“

Key Results müssen messbar sein

In manchen Bereichen ist es gar nicht so einfach, sich Ziele zu setzen, die wirklich messbar sind. Eine Leistungsmessung ist bei quantitativen Zielen einfach, für qualitativ ausgerichtete Ziele bieten sich Ratings an. („Auf einer Skala von 1–5, wo stehen wir heute?”) Allein die Auseinandersetzung im Team darüber, welche Ziele angestrebt werden sollen und ob und wie diese messbar sind oder messbar gemacht werden, hat Adacor in vielen Bereichen geholfen, Transparenz zu schaffen und Strukturen zu überdenken. Hat sich ein Team erst einmal auf gemeinsame Ziele geeinigt, schweißt dies das Team enorm zusammen – alle sind gleichermaßen motiviert, die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Das führt automatisch zur Weiterentwicklung und zu einer Leistungssteigerung von Teams oder Abteilungen. Der Austausch mit den anderen Abteilungen, der Abgleich, inwieweit alle im Unternehmen auf die gemeinsame Unternehmensvision hinarbeiten, sorgt wiederum für unternehmensweite Transparenz. Gleichzeitig zeigt sich, wo Schnittstellen besonders gut funktionieren, wo es Abhängigkeiten gibt, auf die Rücksicht genommen werden muss, oder ob eventuell Arbeiten redundant erledigt werden.

Mit voller Kraft voraus

Es war einmal … da wurden Entscheidungen in der Führungsetage getroffen. Mitarbeitende an der Basis sollten sie umsetzen. Das machte so manches Unternehmen zu einem schwerfälligen, schlecht steuerbaren Tanker. OKR hingegen eignet sich zum Steuern einer schnittigen Segelyacht: Der Käpt’n gibt den Kurs vor, Entscheidungen werden aber genau dort, wo die entsprechende Expertise vorhanden ist und in dem Moment, wenn „der Wind umschlägt“, gefällt. In festgelegten Zyklen analysieren Teams die aktuelle Situation und nehmen sich langfristige qualitative Ziele (Objectives) vor, um dann quantitativ messbare Key Results, die auf diese visionären Objectives einzahlen, daran auszurichten. Müssen Key Results neu ausgerichtet werden, so wird dies nicht als Scheitern definiert. Es ist vielmehr so, dass Mitarbeitende ihre Erfahrungen, ihr Wissen oder auch neue Ideen einbringen können, um Projekte effektiv nach vorne zu bringen. Hier wird deutlich: OKR fördert die Eigeninitiative und ist nichts für „Schlafmützen“.

Keine Sanktionen, sondern Kultur des Experiments

Wir bei Adacor haben die Erfahrung gemacht, dass das Arbeiten mit OKR bei vielen Projekten Stressfaktoren abbaut. Es ist eine Kultur des Austausches, des Ausprobierens und der gegenseitigen Unterstützung entstanden. Situationen, in denen eine oder einer für etwas „geradezustehen“ hat, weil es nicht wie geplant funktioniert, gibt es nicht. Zum einen, weil Fehler nicht sanktioniert werden. Zum anderen, weil Umwege, Neudenken oder Experimentieren Teil dieser Managementmethode sind, und im Team der Ehrgeiz wächst, Herausforderungen gemeinsam zu lösen.

Wer sich Entscheidungsfreiheit und Gestaltungsmöglichkeiten wünscht, muss natürlich auf der anderen Seite auch Schlüsselqualifikationen mitbringen. Das gilt fürs Management ebenso wie für die Mitarbeitenden in den operativen Bereichen. OKR ist weder an Hierarchien noch an Gehaltsstrukturen gekoppelt, alle Mitarbeitenden können ihr Team und dessen Ziele in den Vordergrund stellen, das weitere Vorgehen wird „ausgehandelt“. Nur wer auch Unsicherheiten aushalten kann, Interesse an einer offenen und transparenten Kommunikation hat und die Fähigkeit zur Selbstreflexion mitbringt, wird schnell die Vorteile von OKR anerkennen.

Unterschied Objectives und Key Results
Unterschied Objectives und Key Results

Starre Strukturen stehen OKRs im Wege

Noch fällt es vielen Führungskräften in Deutschland schwer, ihre Mitarbeitenden ihre Unternehmensvision so glaubhaft und inspirierend zu vermitteln, dass diese kooperativ auf gemeinsame Ziele hinarbeiten. Vor allem in Unternehmen mit hierarchischen Strukturen besteht bei der Vermittlung der Unternehmensstrategie noch Verbesserungspotenzial. Das zeigt zum Beispiel das Whitepaper der ias-Gruppe „Veränderung schaffen“.

OKR bringt vor allem in Unternehmen, die agile Methoden wie Scrum nutzen, viele Vorteile. Scrum ist durch Vernetzung, Flexibilität und ein kontinuierliches Hinterfragen des bisher Erreichten geprägt. Um durch Scrum einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu erreichen, hilft OKR die Zusammenarbeit zu strukturieren. Seitdem Adacor mit OKRs arbeitet, gehen wichtige Aufgaben nicht mehr im Arbeitsfluss „verloren“. Jedes Team fragt sich quartalsweise: Was haben wir uns vorgenommen? Und was haben wir davon geschafft? Bis dorthin war es ein Weg des Ausprobierens, Neudenkens und Verstetigens.

Hier wird deutlich: Mitarbeitende haben mit OKRs aktiv die Möglichkeit, zur Erreichung der Unternehmensziele beizutragen. Sie sind nicht Erfüllungsgehilfen oder folgen ohne zu Hinterfragen Anweisungen. Alle Teams und die Führungskräfte müssen sich selbst vergegenwärtigen, mit welchen Zielen und messbaren Größen sie das übergeordnete Unternehmensziel stützen können. OKRs fallen deshalb in den unterschiedlichen Teams auch unterschiedlich aus.

Die Methode kommt vor allem Abteilungen, die von Projektarbeit geprägt sind, entgegen: Denn sie stützt – wie beschrieben – besonders das agile Arbeiten. Aber auch Teams vom Servicedesk oder Support, die weniger planen, sondern viel mehr auf unvorhersehbare Anfragen reagieren, können durch OKR Unterstützung erfahren und ihre Prozesse kontinuierlich verbessern. OKRs durchdringen alle Ebenen eines Unternehmens: Das Ziel einzelner Mitarbeitenden orientiert sich am Teamziel, Teamziele richten sich an den Abteilungszielen aus und die Abteilungsziele spiegeln die Unternehmensziele wider. Das führt dazu, dass jede individuelle Leistung die kollektive Unternehmensvision trägt.

Fazit

Das Arbeiten mit Objectives und Key Results fördert Selbstständigkeit und Entscheidungsfreiheit, fordert aber auch Kreativität und Eigeninitiative aller Mitarbeitenden. OKRs sind Leitfaden und Motivationsmittel zugleich. Die Erfüllung von Zielen und Aufgaben wird nicht bottom-down vom Management „verlangt“, sondern gemeinsam „verhandelt“. Die Teams bei Adacor haben durch OKRs gelernt, Planungen für Projekte und Prozesse strategisch anzugehen. Zudem hilft die Methode, realistisch einzuschätzen, was in einem Vierteljahr umsetzbar ist. Schließlich sorgen OKRs für Transparenz: Jedes Team kennt die OKRs der anderen, Silodenken, das Zurückhalten von Informationen oder unnötige „Doppelarbeiten“ gehören der Vergangenheit an.

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